年關將近，將是企業各崗位人事變動最為頻繁的時期。一方面，企劃做出了新一年度的人力資源規劃，開始招兵買馬或者緊縮編制，使得人才市場上可供選擇的機會增多；另一方面，許多長期潛伏著準備另謀高就的員工們，剛剛領完一年的獎金，終于可以安心地遞上辭職報告了。

作為公司來講，除了老板，任何人在這個時節離職都不足為怪。但是這其中，不乏一些平時兢兢業業、不露聲色的員工，他們或是業務的骨干分子，或是年久資深的忠實員工，對公司的日常運作起著基礎性的穩定作用，他們的突然離職，多少有點讓人事經理和部門主管們措手不及。

這里，筆者道不是要批評這些離職者在平時有多么處心積慮地掩飾自己、然后在關鍵時刻瀟灑地一跳了之。對一些業務骨干或忠實的老員工們，有時，連他們自己也對跳槽這件事缺乏足夠的認知，更何況是他所在公司的領導們呢。就像本期案例中提到的陳宇，離職”，他自己想都沒有想過，不禁被這個想法嚇了一跳”。

公司是一個有機體，特別是像陳宇這樣的老員工的突發性離職，對組織的績效將造成一定的影響。要避免這種措手不及的被動情況，就要在平時加強組織對人力資源的可控性，不斷地通過先進的管理技術給這個有機體注入新的動力。

單就案例來說，如果有適當的人才儲備，那么，可以將陳宇的離職所造成的影響降至最低的限度。對呼叫中心這個行業而言，如果企業處于平穩的發展期，5%的人才儲備量合適；第一季度人才流動活躍，應該要高一些；日常10%的人員流失率也屬于正常的范圍，但不能一概而論。儲備只是一種單一的應對措施，治標不治本。更重要的是系統性的解決如何留人，留什么樣的人的問題。

一、企業應該留什么樣的人

企業對于骨干員工，應該著重做好其職業生涯的規劃與管理。因為人才是企業永續經營的根本保障，特別是老員工，除了技能外，對企業的忠誠度和對企業文化的認同都很高。但在新員工入職之初，應該采取一視同仁的態度。首先應針對員工的檔案作一些格式化的信息采集，并根據采集到的信息進行簡單和初步的分析歸類。

經過一段時間的工作和考察后，該員工的是否可列入人才梯隊，是適合作為內部的人才儲備呢，還是留任原崗并培養成資深的一線員工呢，是作為技術精英培養呢，還是作為業務骨干或優秀的基層管理者來塑造呢，企業的人力資源部、主管和員工本人都應該一個明確的答案了。

員工的職業生涯規劃具體由兩個模塊構成：一是員工模塊，即未來一段時間內，員工想要及可能成長到什么程度；一是組織模塊，即未來一段時間內，公司需要什么樣的崗位、什么樣的人。顯然，管理好員工的職業生涯，對企業和員工來說是一種雙贏的舉措。當崗位模塊與員工模塊相匹配時，就會產生職業生涯規劃與管理的巨大效應。

員工模塊”的設計上，具體的工作包括幫助員工設計多元化的晉升通道，做好員工發展路線圖，并根據所要晉升的崗位的勝任力模型做好員工的工作年限計劃、輪崗計劃、培訓計劃。

組織模塊”包括設計公司崗位晉升拓撲圖、構建崗位勝任力（晉升）素質模型。在組織模塊”的設計上，工作的重點應該是對重要的管理崗位建立勝任力（晉升）素質模型。這個模型通常應該包括兩個部分，一是職業化維度，一是專業化維度。

以一個B2B的外拷(Out-band)業務主管的勝任力素質模型為例：

職業化維度包括一些硬性的指標，著重考察員工的學歷、工作年限，以及基本的職業素養。

專業化維度是針對崗位的技能要求，包括業務能力、溝通技巧、數據分析能力、電話銷售的流程管理能力等。不同的指標，應該配備不同的評分計量工具。例如，可以是主管評分，可以是德爾菲法，可以是九型人格測試，可以是沙盤模擬，可以是問卷測試等。

員工職業生涯規劃的核心功能在于協調和統一個人目標與企業目標。利用組織與個人相匹配原理，找出企業要留的人才。

二、企業如何留人

1、用職業目標來留住人

解決了留什么樣的人，剩下的問題即是如何留人。

職業目標留人，也叫事業留人。企業有遠景，個人也有目標。如果個人的短期目標在企業無法實現，那么員工會立即離職；如果個人的長期目標無法達成，那么，有長遠目光的員工同樣會離職。

企業要要做的不單單是規劃，還要對員工的職業生涯進行有效的管理。所謂的管理，是比規劃更進一步，是需要企業參與具體實施，幫助擁有職業規劃的員工，達成其職業目標。

培訓是幫助員工達成目標的重要的一環。培訓的策略首先應該是缺什么補什么”。這種補短板的培訓策略，往往具有明顯的針對性和時效性，其效果會在培訓后的短時間內顯現出來。如，一位主管在管理下屬時，采用了一視同仁的管理方式，并因此受到挫敗時，對他進行高強度的《情景領導》培訓和《領導力》培訓是非常有必要的；對于效率低下，工作進度經常拖延的部門主管，則應著重提升其時間管理”和會議管理”的能力，以期達到揚長補短的目的。

除了補短板以外，還應該注重長期性的培訓。因為補短板的培訓也可能是一種亡羊補牢的舉措——我們之所以發現某位員工缺乏某種能力，是因為他已經犯了這樣的錯誤并為之付出了代價。那些缺失的技能，雖然當前看上去可有可無，但終有一天這些可有可無的能力是會變成短期的急需品”，成為員工晉升的絆腳石，也成為影響組織績效的因素之一。

晉升和換崗也是幫助員工達成職業目標的途徑。好像晉升更具吸引力，也更容易理解其對員工職業發展的推動作用。隨之會有薪水的上調、職務的高升，以及員工自我價值的實現。事實上，換崗的作用不可小覷。

換崗意味著一個人的職業生涯的重大轉變，而且內部的換崗是一種風險最小的職業生涯轉換方式。此事也許與當初的職業規劃相去甚遠，但事實上得到的結果卻是企業和員工都滿意的。原因很簡單，對個人來說，做自己喜歡的事情比什么都重要。這樣，工作績效自然會較以前有所上升。

2、用具有競爭力的軟環境留人

企業的工作環境，有硬環境與軟環境之分。軟環境包括：具有競爭力的福利、良好的工作氛圍等。

許多老板一看到提升福利，就會覺得人力成本會大幅攀升。事實上，所謂的具有競爭力的福利”，并非一味地提高員工的實際可得收入，增加人力成本。競爭力”是一種比較的結果，帶有更多的隱性、周邊性、非物質性。

筆者在上海調研時發現，許多歐洲的小企業的做法值得借鑒。他們為員工提供正常的薪水外，還提供多元化的福利。比如，免費的餐后水果，免費的飲料和下午茶，季度的出游計劃，帶薪年休假，結婚禮金，家庭慰問信等。絕大多數公司都會配備冰箱、微波和咖啡處。這些無微不至的細節，均可看作具有競爭力的福利”的構成因素。

增加培訓的頻度，可以使員工感受到公司的良好福利性。因為員工深知，培訓是要付出成本的。包括可見的培訓費用、差旅費，和不可見的時間成本、人力成本。從某種意義上說，這些都是為員工付出的隱性福利。

良好的工作氣氛也是留住員工的重要因素之一。它需要強有力的企業文化來主導和支撐。企業文化在企業各部門的滲透程度決定了企業工作氛圍。換句話說，有什么樣的企業文化，就會有什么樣的工作氛圍。

企業文化又與什么有關呢？當然是領導人或創始人的風格。更進一步地講，有什么樣的老板，就會有什么樣的企業文化，有什么樣的企業文化，就有什么樣的工作氛圍。比如，在阿里巴巴，我們會感受到激情；在谷歌，會感受到自由自在；在海爾，會感受到工作效率和服務精神。

雖然企業文化的性格各有特色，但我們仍然能找出一些基本的共性。如隨時隨地的溝通與合作，上下級的平等對話，良好有序的職業倫理（不越級報告，守時，犯錯誤不找借口等），無職務的稱謂等。這些都是創造良好的工作氛圍的關鍵要素。

另外，管理者的真誠度也至關重要。管理者真誠度是抑制和消解辦公室政治的唯一方法。更進一步地講，管理者的真誠度越度，就越有可能創造出和諧的工作氛圍。

3、幫助員工樹立良好的職業心態

良好的職業心態，有助于緩解員工的工作壓力，樹立積極的職業觀，從另一方面消解了員工的離職動機。同時，當員工擁有良好的職業心態，它會與企業文化形成良性的互動，有利于營造良好的企業文化氛圍，進而留住其他優秀的員工。這對員工對企業都是一件十分有利的事情。

職業化更多的是一種觀念上的自我意識，即，員工隨時隨地地會意識到自己作為一名職業工作者所應承擔的責任。

觀念培訓既重要又困難重重。因為一方面觀念很抽象，而且各人的原本職業觀念的形成的因素各有不同，涉及到文化背景、成長經歷、性格等復雜的因素；另一方面，從企業來講，觀念培訓是無法起到立竿見影的效果的。

但是，我們同時要看到，員工一旦擁有這樣良好的職業化心態，那么，組織的績效也會隨之提高。即便像案例中的陳宇，對待重要客戶企業的不作為，他也會換個積極的角度來理解和支持公司的決策，而不是對公司的不作為”感到失望，并心生離意。

良好的職業心態，一方面要加強培訓，一方面企業也要積極樹立榜樣，領導以身作則。因為，領導乃是形成企業文化的根源。

4、加強非正式溝通

加強團隊的非正式溝通，是一個重要的管理技巧，它可以從側面消除員工與組織的對立情緒，進而留住他們。

日本、臺灣和歐美等商業成熟的國家和地區的企劃都非常重視非正式的溝通。非正式溝通不僅可以增加員工之間的融洽的感情，還可以幫助管理者及時了解團隊的成員心態水平，并解決日常工作中難以解決的疑難問題。比如日本人通常喜歡與下級進行隨意的聊天，以此來營造一種沒有壓力的溝通氛圍；歐美則借助下午茶的時間，泡上一杯咖啡，將一些跨部門問題留待喝咖啡的間隙；團隊的外出旅游、拓展、聚餐等都是非正式溝通。

非正式溝通不是私從過密的小圈子文化，更不是辦公室政治。非正式溝通應該是管理者為了達成管理的目的而特意構建的溝通機會，它在管理中發揮著積極的作用。

事實上，幾乎所有重大的決策都是在非正式場合產生的；一些部門在溝通中產生的執行障礙也會因為在非正式場合而得以順利解決。管理者以非職務的身份介入員工的日常生活，對心存芥蒂的員工進行及時的心理疏導，解開其心結，消除其偏見，并使其進一步認同所在的團隊。

作者彭澍為啟路文化生活用品連鎖有公司市場部經理。