“這個月又完蛋了”，A市移動公司客戶響應(yīng)中心的小王看到省公司轉(zhuǎn)發(fā)下來的第三方客戶滿意度調(diào)查數(shù)據(jù)，正在發(fā)愁怎么向領(lǐng)導(dǎo)匯報，連續(xù)三月客戶滿意度關(guān)鍵指標(biāo)都在下滑，似乎也做了很多努力，但就是沒有收到成效，客戶滿意度在幾個關(guān)鍵短板上始終提不上去。

　　類似小王的煩惱，同樣存在于全國各省、各地市、各區(qū)縣的所有移動分公司的客戶滿意度負責(zé)人身上。這套KPI考核指標(biāo)的設(shè)定，關(guān)系到個人工作業(yè)績，更直接決定上級移動公司對本級移動公司下一年度的財務(wù)劃款和資源配置。

　　中國移動通信集團自2000年成立起，就向著國際標(biāo)準(zhǔn)邁進，引入國際通行的第三方公司背靠背客戶滿意度調(diào)查作為企業(yè)客戶服務(wù)質(zhì)量的評價依據(jù)，從而實現(xiàn)了客戶服務(wù)質(zhì)量的飛躍，有力支撐了市場跨越式發(fā)展，直至今日成為全球市值最大的通信公司，實現(xiàn)了“服務(wù)與業(yè)務(wù)雙領(lǐng)先”的戰(zhàn)略目標(biāo)。而客戶服務(wù)納入到企業(yè)KPI體系，發(fā)軔于2001年，成熟的全國性操作和考核則是2003年。

一、中國移動客戶服務(wù)KPI考核歷史沿革

　　2001年，中國移動全面部署開展“創(chuàng)新服務(wù)”時，把客戶滿意度列為經(jīng)營考核的重要指標(biāo)，初步建立起了服務(wù)監(jiān)督和考核機制，加強了對客戶服務(wù)相關(guān)指標(biāo)的考核權(quán)重，制定實施了具體考核實施方案。

　　2002年的考核采用“目標(biāo)管理”模式，根據(jù)壓力傳遞機制，將“經(jīng)營指標(biāo)”分解成基本目標(biāo)和挑戰(zhàn)目標(biāo)，下達給各分公司，進行層層考核。并增加了競爭對手的領(lǐng)先程度考核。

　　2004年，逐步實現(xiàn)從內(nèi)部管理考核指標(biāo)向外部客戶感知評價指標(biāo)轉(zhuǎn)變，逐步從內(nèi)部管理導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)橐允袌鰹閷?dǎo)向、以客戶為導(dǎo)向。

　　2005年，注重定性管理的同時更加注重定量控制，用具體、明確的量化標(biāo)準(zhǔn)對管理過程進行引導(dǎo)、調(diào)節(jié)、控制和矯正，充分發(fā)揮數(shù)字指揮棒的作用，以科學(xué)的考核為綱，綱舉目張，促進執(zhí)行力的全面提升。

　　2006年，增加考核頻次，最終的KPI成績以一定權(quán)重分布在數(shù)個考核的月份。增加了品牌認知等短板項，使考核體系更加注重覆蓋客戶感知的各個方面。

　　2007年，對滿意度短板的考核，不再只是總體滿意度，而是由短板總體表現(xiàn)及其關(guān)鍵子項合成計算，并且增加了營業(yè)廳、熱線兩大窗口服務(wù)的考核。在公司統(tǒng)一的“OneCM”戰(zhàn)略上，增加了服務(wù)一致性考核。并且網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量運行質(zhì)量指標(biāo)方面的考核，增加了客戶對網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量的滿意度內(nèi)容。2007年的客戶服務(wù)考核體系更客觀的體現(xiàn)客戶的具體感知，更有效的推進短板在具體點問題上的提升。

二、中國移動客戶服務(wù)KPI考核比重的變化

　　 慧聰行業(yè)研究數(shù)據(jù)顯示，客戶服務(wù)在公司整體經(jīng)營績效中的權(quán)重，逐年在上升。2001年“客戶滿意度”指標(biāo)還僅占6分，加上客戶服務(wù)其他相關(guān)指標(biāo)（2001年為離網(wǎng)率），共占12分；到2007年，“客戶滿意度”指標(biāo)已占20分，分解為“綜合滿意度改善/達標(biāo)、領(lǐng)先程度、短木板改善、窗口服務(wù)客戶滿意度”四個部分，加上客戶服務(wù)其他相關(guān)指標(biāo)（2007年為集團客戶、客戶保有情況）的11分，客戶服務(wù)這部分達到了歷史新高。

表1移動集團對各省公司的客戶服務(wù)各年考核分值