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品牌競爭初步全面展開階段

2004年12月11日中國零售領域全面對外開放以來至今，中國城市零售企業品牌競爭開始進入初步全面展開階段。其特征主要表現為：進入中國市場的強勢國際流通品牌數量快速增加；零售企業品牌競爭的范圍擴大；政府對流通業實施品牌戰略的重視程度空前提高；本土強勢零售企業品牌通過內強素質、外整資源實現快速擴張。

.進入中國市場的強勢國際流通品牌數量快速增加

2004年12月11日中國零售領域全面對外開放以后，一方面，已進入中國市場的國際零售巨頭加快了在中國市場擴張的步伐，新開設的網點數量急速增加，并購案例明顯增加。2005年上半年，商務部已批準家樂福等外資企業的并購項目8個。此外，英國特易購公司從境外收購了國內“樂購”25個大型超市50%的股份，英國百安居公司從境外收購了德國歐倍德公司在國內開設的25個大型建材專業店口）。另一方面，一批以前未進入中國市場的國際流通企業出現了投資中國商業的熱潮。2005年前三季度，商務部累計批準新設了554家外商投資商業企業，其中外商獨資企業將近90%,合同利用外資16.8億美元，開設了1130個店鋪，營業面積約333.8萬平方米.

.外資零售企業品牌全面圍剿內資零售企業品牌

自2004年12月11日中國零售領域全面對外開放一年多以來，外資零售企業品牌調兵遣將、整編架構、增資擴股、兼并收購、搶奪地市、進軍西部……外資零售企業品牌各種步步為營的搶奪攻略對內資零售企業品牌產生了“滅殺”效應，內資零售品牌倒閉潮起。廣州惠客隆貨倉超市、貴陽大昌隆購物超市、山西大同田森超市等上百個超市店鋪相繼倒閉。麥德龍、家樂福、易初蓮花等外資零售品牌通過增資擴股、兼并收購內資企業所持股份等方式實現獨資，通過收購內資連鎖企業的方式擠走競爭對手。例如，2005年5月，在錦江麥德龍現購自運有限公司的股權變更中，麥德龍以5000萬美元的代價換取了自身股份從60%到90%的增持。泰國正大企業國際有限公司2005年9月在港交所發布公告稱，將以近1億港元的代價，收購北京和天津易初蓮花35%的股份，正大原先持有北京、天津易初蓮花65%的股份，收購完成后，京津兩地的易初蓮花均變身為外商獨資企業。ST昆百大2005年10月25日發布公告稱，將手中所持有的昆明家樂福的股權以4171.5萬元的價格轉讓給另一股東荷蘭家樂福公司，意味著昆明家樂福將成為荷蘭家樂福的獨資企業。

外資零售企業品牌除了在一線城市不斷擴大戰果和對東部沿海城市展開近距離擴張外，向二三線城市、西部地區城市的進軍步伐也越來越快。例如，沃爾瑪在重慶渝北、萬州、四川德陽、甘肅蘭州、貴州六盤水等地投資開店，家樂福已在烏魯木齊、成都、昆明、重慶開店多家，麥德龍到常州、江陰布點口）。總之,外資零售企業品牌通過調整高層管理班子、多種擴張方式并舉、多種業態并進、多區域搶點布陣等途徑對內資零售企業品牌進行全面“圍剿”。

.政府、行業協會對流通業實施品牌戰略的重視程度空前提高。

國務院2005年8月15日發布的《國務院關于促進流通業發展的若干意見》第十六條就是“加大知識產權保護力度，實施品牌戰略”，這是國家第一次在正式文件中明確提出流通業實施品牌戰略。商務部則從流通主管部門的角度于2005年8月明確提出必須大力實施品牌戰略，在商業服務業領域培育一批擁有自主知識產權、具有市場競爭力的企業品牌和服務品牌，在此基礎上創出名牌。號召各地商務管理部門要重視和加強對全國性和地方性商業老字號的“著名商標”和“馳名商標”等知識產權的認定和保護工作，根據本地實際情況出臺政策措施，積極扶持老字號企業的發展。這也是中央政府職能部門第一次明確提出流通業品牌戰略問題。經民政部批準，中國商業聯合會于2005年6月成立了中華老字號工作委員會，制定了新的《中華老字號認定規范》，作為中華人民共和國商業行業標準頒布實施。中國企業聯合會、中國企業家協會于2005年8月21日首次推出了《中國服務業500強》（其中有69家商業零售企業入圍），旨在以此促進國內服務業企業以世界級企業為標桿，加快成長的步伐。一些地方政府的質量監管部門或商務管理部門也提出在流通領域實施品牌戰略，成立省級服務名牌評審委員會或中華老字號工作委員會，從多方面推進商貿流通領域實施品牌戰略，提高品牌競爭力。

.本土強勢零售企業品牌通過內強素質、外整資源實現快速擴張

中國本土零售企業的品牌的代表百聯集團、國美電器、蘇寧電器、蘇果超市、王府井百貨等，通過各具特色的方式壯大自身實力，在與外資零售企業的品牌競爭中不斷發展。例如，百聯集團對內強調要形成和提高自己獨有的服務技能，以塑造企業品牌，積極推動自有品牌建設；對外整合國內零售業優勢資源，先后斥資收購廣西最大的連鎖超市廣西佳用、中國零售百強第三位大連大商集團，還與上海市內外一些大企業締結戰略聯盟，從而實現了快速擴張，使2004年銷售規模合并數提高到1378億元。國美則在以往形成的一套嚴格的定崗分工責任體系和授權體系的基礎上，于2005年2月成立了國美管理學院，推出了“千名店長培訓工程”，以培養實用型人才、構建人才梯隊；深入推進“彩虹服務工程”，提升服務內涵；實行中央采購制、買斷進貨，完善物流系統，把低成本優勢轉化為相對較低的價格優勢；成立戰略合作部，同家電生產企業展開包銷定制合作，為消費者提供更有價值的創新產品。對外則通過在資本市場的兩次配售募集了26億港元，于2005年4月并購黑龍江家電連鎖龍頭企業哈爾濱黑天鵝家電實業經銷有限公司，把開店重點轉向二三級城市，新開門店數達到300多家，進一步擴大、鞏固了其連鎖零售網絡體系。蘇果在城市的平價店強化生鮮和百貨商品布局，大盤引進品牌專柜，占據市區最好的市口，守住一個地方做深做強；同時，把60%多的門店設在縣城及縣以下農村，采用整體加盟方式實現對區域農村市場的全面覆蓋，采用招標方式選擇供貨商，精心構建由便利店、標準超市、直營店、加盟店、大賣場等服務功能互補、各具特色的業態組成的連鎖經營網絡〔2〕。經過九年的快速發展，蘇果占據著南京超市業態50%以上的市場份額，網點覆蓋蘇、皖、魯、豫、鄂、冀等六個省份。在“中國500最具價值品牌”的評比中，蘇果作為國內最具影響力的超市連鎖品牌之一，品牌價值評估達9.87億元，位列中國超市第三名。

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