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品牌的產(chǎn)品線擴(kuò)張要與品牌核心價值有一致性

在注重品牌核心價值的情況下，產(chǎn)品線擴(kuò)張策略會面臨三種選擇：產(chǎn)品線向下擴(kuò)張、產(chǎn)品線向上擴(kuò)張和品牌雙向擴(kuò)張。而上述三種品牌擴(kuò)張策略的運用均需考慮以下三個方面：

（１）品牌核心價值的兼容性及其與產(chǎn)品形象的一致性。

由于長期的廣告促銷活動，某些品牌在消費者心目中已成為某種特定產(chǎn)品的象征，品牌擴(kuò)張不當(dāng)則可能導(dǎo)致品牌形象動搖和觀念混亂。品牌核心價值與初始產(chǎn)品形象是聯(lián)系在一起的，因此，要把品牌核心價值擴(kuò)張到其他產(chǎn)品上去，必須考慮初始產(chǎn)品和擴(kuò)張產(chǎn)品的形象一致性。

“活力２８”曾是中國日化領(lǐng)域的一面輝煌旗幟：第一個提出超濃縮無泡洗衣粉的概念，第一個在央視投放廣告的洗衣粉品牌，第一個上市的本土日化企業(yè)，第一個成為全國５００強(qiáng)的日化企業(yè)，等等。“活力２８”積極采用品牌擴(kuò)張策略，洗發(fā)水、香皂、衛(wèi)生巾、殺蟲劑都很快進(jìn)入了“活力２８”的家族。雖然擴(kuò)張速度顯得過快，但這些策略本身并無可厚非，畢竟強(qiáng)化了“活力２８”的日化用品品牌形象。但隨后，“活力２８”忘記了自身的產(chǎn)品和品牌形象，竟然進(jìn)入食品飲料領(lǐng)域，生產(chǎn)“活力”牌純凈水。最終，這種缺乏理智的品牌擴(kuò)張耗盡了“活力２８”的品牌活力，這個曾經(jīng)的名牌也因此一蹶不振。此外，舒潔從衛(wèi)生紙延伸到餐巾紙，“９９９”從胃藥延伸到啤酒都是這種忽視品牌形象與核心價值，而導(dǎo)致擴(kuò)張失敗的典型案例。

（２）同一條產(chǎn)品線中的產(chǎn)品檔次的區(qū)分。

品牌擴(kuò)張過程中，應(yīng)該考慮子品牌的使用，以免造成顧客印象的混淆。在統(tǒng)一的品牌核心價值的引導(dǎo)下，通過子品牌的使用和價格策略的配套使用，使顧客產(chǎn)生較為清晰的產(chǎn)品檔次印象。在服飾、汽車、鐘表、化妝品、房地產(chǎn)等行業(yè)，應(yīng)用子品牌擴(kuò)張策略的現(xiàn)象非常普遍。

以奢侈品品牌阿瑪尼（Ａｒｍａｎｉ）為例。根據(jù)產(chǎn)品檔次和時尚，阿瑪尼的品牌體系由一個主品牌和５個子品牌構(gòu)成，這些品牌在不同的價格水平上滿足不同的目標(biāo)消費者。

以“ＧｉｏｒｇｉｏＡｒｍａｎｉ”為品牌名稱的是由阿瑪尼成衣和奧斯卡禮服等組成的衣飾系列。該系列售價極高，其主要目標(biāo)消費群在３５—５０歲。

子品牌ＡｒｍａｎｉＣｏｌｌｅｚｉｏｎｉ則是阿瑪尼進(jìn)入消費能力稍低的市場的一個品牌。這個品牌的目標(biāo)顧問可以分為兩類，一類是那些熱衷穿著阿瑪尼品牌的衣服，但負(fù)擔(dān)不起喬治·阿瑪尼高價的；另一類是渴望為自己的衣櫥增加新衣裳的人。售價比喬治·阿瑪尼低２０％的ＡｒｍａｎｉＣｏｌｌｅｚｉｏｎｉ品牌為消費者提供了一個極好的，并且消費得起的時尚選擇。

子品牌ＥｍｐｏｒｉｏＡｒｍａｎｉ是阿瑪尼特別瞄準(zhǔn)２５—３５歲的專業(yè)人士群體而推出的，它提供與目標(biāo)人群相關(guān)的具有時代感的設(shè)計。

子品牌ＡｒｍａｎｉＪｅａｎｓ是阿瑪尼衣飾最低層次的品牌，它面向大眾市場。ＡｒｍａｎｉＪｅａｎｓ充分滿足１８到３０歲的年輕人的需要，它提供具有時尚和奢華傾向的衣飾。

最后一個子品牌Ａ｜ＸＡｒｍａｎｉＥｘｃｈａｎｇｅ則是阿瑪尼產(chǎn)品鏈上特許外包零售的品牌，它向消費者提供一些盡顯品牌魅力的服務(wù)。ＡｒｍａｎｉＥｘｃｈａｎｇｅ通過向消費者提供全套衣飾和附屬品，來盡顯喬治·阿瑪尼全部的奢華時尚感。

（３）品牌在產(chǎn)品線中的擴(kuò)張要注意產(chǎn)品之間的相關(guān)性。

盡管產(chǎn)品相關(guān)度大是品牌擴(kuò)張容易成功的表象，但在符合原有品牌核心價值的前提下，選擇那些相關(guān)度較高的產(chǎn)品進(jìn)行擴(kuò)張，品牌擴(kuò)張的確會更容易獲得成功。也就是說，在制定品牌擴(kuò)張策略時，除了考慮品牌核心價值這個中心以外，也要盡可能地使新產(chǎn)品與原有產(chǎn)品在屬性等方面具有更大的相關(guān)度，尤其是企業(yè)實力較弱或市場競爭較為激烈時，更應(yīng)當(dāng)采取這樣的策略。

以海爾的品牌擴(kuò)張為例。１９９２年以前，海爾一直以冰箱為產(chǎn)品，塑造名牌效應(yīng)，積累品牌資產(chǎn)。然后從１９９２年到１９９５年，海爾品牌逐步延伸到電冰柜、空調(diào)等與冰箱接近的制冷家電產(chǎn)品。１９９７年，海爾才進(jìn)入黑色家電領(lǐng)域，生產(chǎn)電視機(jī)等產(chǎn)品。１９９９年，海爾品牌的電腦成功面市。現(xiàn)在海爾集團(tuán)已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內(nèi)的５８大門類九千二百多個規(guī)格品種的家電群，幾乎覆蓋了所有家電產(chǎn)品，在消費者心目中樹立了海爾家電王國的形象。

同樣還是海爾。在１９９６年和２００２年，海爾不顧巨大的爭議分別進(jìn)入生物制藥業(yè)和人壽保險業(yè)。生物制藥和人壽保險都是競爭非常激烈的行業(yè)，與海爾的主營業(yè)務(wù)———白色家電相比，海爾在生物制藥和保險業(yè)上并不具備明顯的競爭優(yōu)勢。就擴(kuò)張后的這幾年市場表現(xiàn)來看，海爾的制藥和保險業(yè)務(wù)并沒有產(chǎn)生較大的影響，發(fā)展差強(qiáng)人意，沒有像當(dāng)初家電擴(kuò)張那樣有效地提高品牌競爭力，為海爾集團(tuán)創(chuàng)造新的顯著效益。因此，這樣的品牌擴(kuò)張就不能算是明智之舉。

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