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品牌的外延及其范圍診斷

一個企業(yè)中的某個品牌，其外延可能涵蓋公司品牌、業(yè)務(wù)／家族品牌、產(chǎn)品品牌、服務(wù)品牌，以及若干品牌化的差異點（企業(yè)文化品牌、雇主品牌、財務(wù)品牌、產(chǎn)品特性品牌、成分品牌、服務(wù)品牌、活動品牌等）與品牌化的活力點（企業(yè)家品牌、新產(chǎn)品品牌、促銷活動品牌、品牌象征物、慈善品牌及贊助活動品牌等）。但是，不同的品牌，其外延大小是不同的。外延越大，表明其涵蓋的范圍越大，反之亦然。因此，一個品牌的外延不僅有大小之分，而且可以發(fā)生范圍大小的狀態(tài)轉(zhuǎn)移。此外，品牌的外延不同，其內(nèi)涵、規(guī)劃和管理的內(nèi)容也就不同。因此，在不同的發(fā)展階段評價和重新規(guī)劃一個品牌的外延狀態(tài)，具有重要的價值。同時，要隨時監(jiān)控從宏觀到微觀的相關(guān)品牌的發(fā)展?fàn)顟B(tài)。當(dāng)前，創(chuàng)建和管理公司品牌已經(jīng)成為一種重要的發(fā)展趨勢。

品牌觀點：品牌作為公司

考慮品牌本質(zhì)的一種方法是如下圖所示的幅度。

在一極是公司品牌，其中任何品牌的建立都是以公司為基礎(chǔ)的。我們可以在金融機(jī)構(gòu)看到典型的這類品牌（如AXA、Halifax），其中公司在任何品牌建立戰(zhàn)略中都起主導(dǎo)作用，人們認(rèn)為公司價值觀有能力延伸到不同類的產(chǎn)品中。在另一極，品牌有一個獨一無二的名字，人們不容易辨認(rèn)出它是與某一家公司相聯(lián)系的。這方面的例子是Ariel Color洗衣粉和Fairy Liquid洗滌劑，它們都來自寶潔公司，但是只有當(dāng)你非常仔細(xì)地看標(biāo)簽的時候才能發(fā)現(xiàn)這一點。在這一案例中，經(jīng)理們相信在公司的價值觀與每一個獨立品牌的不同價值鏈之間只有非常小的協(xié)同作用，以至于獨立的品牌不需要依靠與支持，但它們不會沖淡公司的價值觀。存在于這兩極位置之間的品牌，在尋求公司認(rèn)可方面各有側(cè)重。

有大量理由使品牌建立向公司方向移動。比如說，是削減為獨立領(lǐng)域品牌作促銷不斷上升的成本的需要，或者是類目管理的盛行——這種管理方式優(yōu)先考慮向零售商促銷產(chǎn)品的部門，而非優(yōu)先考慮獨立領(lǐng)域的品牌。米切爾（Mitchell，1997）提供了一個更為完整的畫面。我們已經(jīng)從工業(yè)時代轉(zhuǎn)移到了信息時代，工業(yè)時代強(qiáng)調(diào)有形資產(chǎn)，信息時代則強(qiáng)調(diào)開發(fā)無形資產(chǎn)，例如理念、知識和信息。因而新的品牌建立模型是一個通過職員參與建立關(guān)系的活動來強(qiáng)調(diào)價值的模型。品牌內(nèi)部管理逐漸變成文化管理，品牌外部管理變成顧客接觸面管理。在新的品牌建立模式中，公司的品牌建立活動從內(nèi)部發(fā)出有關(guān)期望文化的信息，從外部減少領(lǐng)域品牌建立產(chǎn)生的信息超載問題，降低顧客的信息處理成本。公司品牌便于滿足消費者更深入地觀察品牌和衡量公司本質(zhì)的意愿。建立公司品牌的更進(jìn)一步的原因是，通過建立起對公司產(chǎn)品的崇敬與信任，消費者更可能接愛公司關(guān)于其他產(chǎn)品的承諾。

因此公司品牌建立為清楚的定位提供了戰(zhàn)略核心，更加有效保障交流項目的一致性，使職員能夠更好理解他們所服務(wù)的組織的類型，從而提出有關(guān)期望行為模式的靈感。

管理公司品牌需要一種不同于傳統(tǒng)領(lǐng)域品牌管理的方法。獨立領(lǐng)域品牌管理主要注重消費者和分銷商，不太看重職員與消費者相互影響。與之相對照，公司品牌管理則是考慮與來自不同部門的許多職員互相影響、互相作用的大量資金持有者，重要目標(biāo)是確保對所有資金持有者群體提供連貫的信息和統(tǒng)一的表達(dá)內(nèi)容。在領(lǐng)域品牌管理中，消費者主要從廣告、包裝、分銷渠道和使用品牌的人那里評價品牌的價值，，而在公司品牌管理中，雖然價值部分地由公司的交流活動體現(xiàn)出來，但是資金持有者與職員的互相影響也很重要。

在一些公司創(chuàng)建品牌（如Virgin、芭迪商店和惠普）的早期，有強(qiáng)烈個性的企業(yè)家對于他們的品牌使世界變得更美好有一套哲學(xué)思想，并且招募與他們有類似價值觀的職員。由于相互日常接觸的職員為數(shù)不多，所以資金持有者可能觀察到一致的公司品牌。企業(yè)的成功導(dǎo)致了公司成長和職員增加。較成功的公司通過一種文化與人們交流、溝通他們的品牌哲學(xué)，這種文化嚴(yán)格地把某些核心價值奉為神圣，允許外圍價值和做法有一段適應(yīng)的時間。新職員從這種文化中領(lǐng)會如何像品牌建立者那樣做貢獻(xiàn)。，在不太成功的公司里，新經(jīng)理對于公司文化和品牌展望的論點感到不舒服，一段時間后，丟掉了對他們核心價值的感覺。新職員對于公司的核心價值更沒有信心，產(chǎn)生了不同的行為風(fēng)格，這就造成了資金持有者之間根本不相同的理解。，我們可從下面兩圖中了解隨著時間變化的兩種變化。

在公司品牌管理中，職員不僅僅是品牌價值的重要貢獻(xiàn)者，而且還代表了可以評估的品牌線索。正因如此，人力資源管理的負(fù)責(zé)人應(yīng)該是品牌團(tuán)隊中重要的一員，因為他們設(shè)計著影響品牌建立的政策，例如招聘、就職和培訓(xùn)政策。在沃特斯通( Waterstones)公司，市場營銷負(fù)責(zé)人的觀點為，“招聘是一個有關(guān)品牌的練習(xí)，它是公司品牌管理的一部分”。為了使公司品牌成功，職員必須理解品牌展望，完全致力于表達(dá)它，并且應(yīng)該把更多的重點放在內(nèi)部交流上（如企業(yè)網(wǎng)）。

在公司品牌管理中，CEO對公司品牌的整體最佳機(jī)能負(fù)責(zé)，他們要運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)才能使全體職員能夠認(rèn)識到公司核心價值的重要性。把所有事物都放在強(qiáng)調(diào)在一個共同名稱之后，其優(yōu)點不僅僅是為職員提供清晰的指導(dǎo)，而且是為產(chǎn)品組合取得一致的重心，并對所有資金持有者傳播一致的信息。劣勢是關(guān)于公司聲望方面的，舉例來說，殼牌公司在它90年代有疑義的牽涉尼日利亞的活動，可能玷污其整個產(chǎn)品組合的形象。

標(biāo)簽：渭南濰坊延安鄭州三門峽楚雄南昌

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