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.“OEC管理法”：與名牌戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理全面質(zhì)量管理是20世紀80年代國際企業(yè)的經(jīng)營管理主題，也是海爾名牌戰(zhàn)略階段的主導任務。與此相適應，人力資源戰(zhàn)略和管理制度的核心也就以質(zhì)僦觀念教育、敬業(yè)愛崗培訓、質(zhì)址考評和獎酬為主要內(nèi)容。

1985年5月，受命于危難的青島電冰箱廠廠長張瑞敏，面臨的市場形勢是嚴峻的。當時海爾在規(guī)模、品牌方面都是絕對的劣勢，靠什么在市場上爭得一席之地呢？只能靠質(zhì)壯。于是，張瑞敏提出了自己的質(zhì)仄理念：”有缺陷的產(chǎn)品就是廢品”，J二是也就有了產(chǎn)品質(zhì)量的“零缺陷、精細化”管理辦法和“砸冰箱”事件，從而達到用戶使用的零抱怨、零起訴的要求。

隨后他們走出了關鍵的第三步，構造“'夕缺陷”管理機制。在海爾每一條流水線的最終端，都有一個“特殊工人”，流水線上下來的產(chǎn)品，在經(jīng)過各個工序時，工人檢查出上一工序留F的缺陷后就及時地記錄在一張缺陷條上。這位特殊工人的任務，就是負責把這些缺陷維修好。他把維修的每一個缺陷所用的時間記錄下來，作為向“缺陷”的責任人索賠的依據(jù)，他的工資就是索賠所得。那么，當產(chǎn)品合格率超過規(guī)定標準時，他還有一份獎金，合格率越高，獎金越高。這就是著名的“零缺陷”機制，這個特殊工人的存在，使零缺陷有了機制與制度上的保證。這一制度的推出，使海爾的產(chǎn)品、服務、內(nèi)部各項工作都有了更高的質(zhì)量平臺。

1989年起，海爾正式實施“OEC管理法”（OverallEveryControlandClear）。所謂OEC,即Overall（全方位）、Every（每人、每天、每件事）、ControlClear（控制和清理），總結起來叫“日事日畢，日清日高”；“人人有事管，事事有人管”。今天的事情今天一定要把它做完，今天的事情比昨天要有提高，每天都有提高。舉一個比較形象的例子，如果你每天把一塊錢存到銀行里去，銀行給你的利息是夏利而不是單利，而這個利率是1%，每天都是昨天的1%的話，那么，這一塊錢大約70天連本帶利取出來的時候就是兩倍，也就是說如果每天的工作都比昨天提高1%,70天就會提高倍。當時，海爾建立了質(zhì)量價值券考核制度,員工收入實行質(zhì)同否決制，要求員工不但要干出一臺，而且要F好一臺產(chǎn)品：其次考核重點是遵章守法，凡是企業(yè)的規(guī)章制度，不是擺樣子，而是建立一項就執(zhí)行一項、考核一項、兌現(xiàn)一項!，分配制度主要同質(zhì)量掛鉤，誰出質(zhì)量問題，就按考核規(guī)定扣誰的I資。這種做法從人力資源管理層面有力地配合和推動了名牌戰(zhàn)略的實施。

.“挑戰(zhàn)自我的人”：與多元化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理

在新經(jīng)濟時代，人力資源是保證創(chuàng)新的決定性因素，人人都應成為創(chuàng)新的主體。為配合實施多元化的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，海爾提出“挑戰(zhàn)滿足感、經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我”的人力資源戰(zhàn)略管理理念，設計了把“外部市場競爭效應內(nèi)部化”的市場鏈機制。其核心思想是，企業(yè)內(nèi)外部有兩個市場，內(nèi)部市場就是怎樣滿足員工的需求以提高他們的積極性，外部市場就是怎樣提高美譽度以滿足用戶的需求。在海爾內(nèi)部，“下道工序就是用戶”，每個人都有自己的市場。都有一個需要對自己的市場負責的主體：每位員工最主要的不是對他的上級負責，更重:要的是對他的市場、他的客戶（下道工序）負責。

每個人的工作都要或多或少地占用企業(yè)的資源，企業(yè)將相應資源提供給相關員匚作為“負債”，將外部市場效應內(nèi)部化后，每一個員工都應該追求達到最好的效益，所以你必須通過經(jīng)營使資源增值。如果達不到，就等于浪費了企業(yè)給你提供的資源，你就應該自己掏錢賠付，這就是“經(jīng)營自我、負債經(jīng)營”觀念。通過“負債經(jīng)營”，做到“人人有事管，事事有人管”。每個員工都通過“賽跑”來看是否有能力通過競爭上崗來追求白己的價值，這樣才能實現(xiàn)經(jīng)營門我、不斷戰(zhàn)勝自我、戰(zhàn)勝滿足感、超越自我的境界。這樣，技術和管理工作天天堅持不懈地往前做，就會從代變到質(zhì)變，從這個基礎上再發(fā)展，這就是把“外部市場競爭效應內(nèi)部化”的市場鏈機制。

相應地，多元化階段的薪酬制度由原來的4種模式完善規(guī)范到3種模式，實行分層、分類的多種薪酬制度和靈活的分配形式。科技人員實行科研承包制，營銷人員實行年薪制和提成工資制，生產(chǎn)人員實行計件工資制，輔助人員則實行薪點工資制。海爾工資分檔次發(fā)放，崗位工資標準不超過青島市職工平均工資的3倍。崗位工資+國家補貼=工資總額。取消月獎金制，年終獎金不超過兩個月的工資。科研和銷售人員實行工效掛鉤，科研人員按市場效益和科研成果進行獎勵，銷售人員如果是外聘的推銷員，收入和推銷成果完全掛鉤。

在工資分配政策的制定和執(zhí)行上，海爾一直堅持“公開、公平、公正”的原則，對每一個崗位、每一個動作都進行了科學的測評，計點到位，績效聯(lián)酬。每位員工都有一張“3E卡”，勞動一天，員工就可根據(jù)當天的產(chǎn)量、質(zhì)量、物耗、工藝等9大項指標的執(zhí)行情況計算當日的工資，即所謂“員匚自己能報價”。管理人員則根據(jù)目標分解為：年度目標、月度目標和日清目標，計兜出當月的應得工資。人人的工資都公開透明，只按效果，不論資歷，由“同崗同酬”轉(zhuǎn)變?yōu)椤巴辍薄Ｔ诤枺咚刭|(zhì)、高技能獲得高報酬，人才的價值在工資分配中得到了真正體現(xiàn)，極大地調(diào)動了員工的生產(chǎn)積極性。

.“國際化的人”：與國際化戰(zhàn)略相契合的人力資源戰(zhàn)略管理海爾清醒地認識到，在全球化的新經(jīng)濟環(huán)境下，要想成為國際化的名牌，每一個員工首先應成為國際化的人才。因此，新時期海爾集團人力資源管理必須適應企業(yè)實施國際化戰(zhàn)略的大目標要求，為企業(yè)提供和培養(yǎng)真正具備國際化素質(zhì)和國際競爭力的人力資源。在人力資源管理與開發(fā)方面，海爾根據(jù)“賽馬不相馬”、“人人都是人才”的理念，推出“部長競聘上崗”、“農(nóng)民合同工當上車間主任”等大量案例，構造“人才自薦與儲備系統(tǒng)”、“三工并存，動態(tài)轉(zhuǎn)換”、“末位淘汰”、“四級動態(tài)考核”和“多元化的工資福利激勵”等的完善人力資源管理體系。

海爾的市場鏈思路很超前，很多國際公司管理模式也是剛剛I開始這么做。海爾集團利用信息技術輔助企業(yè)管理，可以迅速縮小與國際大公司的差距，甚至保持同步。海爾集團物流管理在國內(nèi)是一流的，在國際上也是第一的。海爾集團的市場鏈改變了企業(yè)直線職能式的結構。在國內(nèi)無序競爭或過度競爭甚至惡性競爭小，企業(yè)要適應市場變化和國際化要求，每個人都與市場掛在一起就顯得非常重要，否則組織結構制約了員工去迅速解決問題的枳極性，企業(yè)就會對市場變化適應不了，被競爭對手打倒。因此,只有樹S“市.場是每個人的上級”的觀念，建立互相咬合的“SST”,才能采用與國際接軌的供應鏈工程，順利實施國際化戰(zhàn)略。

為此，海爾在新時期力求做到：首先，使形式和目標相一致。SST是市場鏈的形式，向市場鏈的目標是創(chuàng)市場美譽度、贏得用戶的心，市場鏈的形式要能夠為目標服務。其次，把工作指標合理地分解到每個人的每一天，真正地落實下去。指標的合理性必須有基礎工作，數(shù)據(jù)的真實性是關鍵，激勵的公正性是保證：目標是合理的，數(shù)據(jù)也是其實的，但兩者結合起來，到底應該獎多少、罰多少，事先應該有明確規(guī)定，這要做得非常詳細。

張瑞敏認為，實行“市場鏈”重在員工參與、即時激勵。要讓員工非常愿意參與這個活動，感到對自己是一種自身價值的體現(xiàn)，不是被動地接受激勵而是主動創(chuàng)新。要創(chuàng)造體現(xiàn)個人價值的氛圍，讓每一個員工參與，包括改革方案討論，必須在有方案的前提下廣泛聽取大家的意見；目標體系、考核體系、激勵體系必須要與員工溝通，在溝通的前提下參與競爭。

.“人單合一的人”：與全球品牌化戰(zhàn)略契合的人力資源戰(zhàn)略管理

在全球品牌化戰(zhàn)略實施階段，“人單合一雙贏”模式成了重點。“人單公”的管理模式實質(zhì)是種“能本合”的管理模式。也就是把員工和他應該為用戶創(chuàng)造的價值，面對的用戶資源“合”在一起。“雙贏”的目標，即員工不是、根據(jù)上級下達任務完成的多少和好壞食錢，而是以員工創(chuàng)造的用戶價值來體現(xiàn)自己的價值。“人單合一”的人力資源戰(zhàn)略是要把每個員工解放出來：只要你做得好，你一定會得到得多。物質(zhì)方面希望多得，粘神方面希望得到關注，是人們最根本的需求。所以海爾給員工，特別是普通員工創(chuàng)造平臺，讓他們展示自己。在平臺上，經(jīng)營體如果有能力也有意愿，也可以盡情發(fā)揮自己的能力來創(chuàng)造價值。通過競單上崗，互選等機制，來保持整張網(wǎng)的活力。

企業(yè)管理從物本管理，到人本管理，再到當前的能本管理時代，中間經(jīng)歷了漫長的探索過程。能本管理更多強調(diào)每個人。每個團隊的創(chuàng)造精神，如何得到有效實現(xiàn)。實際上，網(wǎng)狀平臺更仃利于發(fā)揮個體的能動性和創(chuàng)造性。

.“創(chuàng)客化的人”：與網(wǎng)絡化戰(zhàn)略契合的人力資源戰(zhàn)略管理2014年海爾集團戰(zhàn)略推進的主題顛覆為“企業(yè)平分化、員工創(chuàng)客化、用戶個性化”：企業(yè)平臺化對應企業(yè)的，工聯(lián)網(wǎng)思維，即企業(yè)無邊界；員匚創(chuàng)客化對應員工的價值體現(xiàn)，員工成為自主創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新者；用戶個性化對應看企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)宗旨，即創(chuàng)造用戶全流程最佳體驗。

在網(wǎng)絡化戰(zhàn)略階段的海爾，沒有層級，只有三種人一平臺生、小微主、創(chuàng)客，都圍著用戶轉(zhuǎn)。海爾著力于將自身打造成創(chuàng)業(yè)平臺，每個人都可以在上面創(chuàng)業(yè)，海爾會得到更多。原來的員工，以前要聽從上級指揮，現(xiàn)在要為用戶創(chuàng)造價值，必須要變成創(chuàng)'業(yè)者、創(chuàng)客，這些創(chuàng)客組成小微創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)客和小微在共同創(chuàng)造用戶、市場。不過，小微主不是由企業(yè)任命的，向是由創(chuàng)客共同選舉的。創(chuàng)客和小微主間可以互選，如果小微主做了一段時間被小微成員的創(chuàng)客認為不稱職，可以選掉。

以重要的是，不局限于內(nèi)部員工，還可以引進外部的資源。這些小微加上社會的資源，就變成了一個生態(tài)圈，共同去創(chuàng)造不同的市場。這就會形成有很多并聯(lián)平臺的生態(tài)圈，對著不同的場，對著不同的用戶。

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巨人網(wǎng)絡通訊聲明：本文標題《海爾與公司戰(zhàn)略契合的人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)新》，本文關鍵詞海爾,與,公司,戰(zhàn)略,契合,；如發(fā)現(xiàn)本文內(nèi)容存在版權問題，煩請?zhí)峁┫嚓P信息告之我們，我們將及時溝通與處理。本站內(nèi)容系統(tǒng)采集于網(wǎng)絡，涉及言論、版權與本站無關。

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海爾與公司戰(zhàn)略契合的人力資源戰(zhàn)略創(chuàng)新