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加強品牌的專業化定位

信息化時代到來之后，企業品牌面臨著一個如何重新定位和資源整合的管理課題。根據《財富》雜志的統計，全球500強企業中，單項產品銷售額占企業總銷售額比重95％以上的有140家，占500強總數的28％；主導產品銷售額占總銷售額70％一95％的有194家，占38．8％；相關產品銷售額占總銷售70％的有146家，占29．2％。這說明500強企業品牌的核心競爭力來自最擅長的行業，而不是面面俱到的多元化品牌。

當然這經歷了一個過程。美國企業大規模實行多元化經營是在20世紀60年代，但是這并沒有給這些企業帶來滿意的結果。事實上，不少500強企業因盲目多元化而一度危機重重，如克萊斯勒汽車公司、索尼美國分公司、西爾斯、惠普、施樂等，多元化發展導致公司資源分散，運作跨度和費用加大，產業選擇失誤增多，結果導致公司顧此失彼，品牌的核心競爭力受到極大的挫傷。20世紀70年代，美國最大的500家工業企業中，從事多元化經營的占94％，然而這一時期也正是跨國品牌競爭力最弱的階段。

美國著名零售企業西爾斯，在20世紀70年代以前定位于中低檔，并集中資源于此，從而在顧客心目中樹立了“經營范圍清晰、價格低廉、物有所值”的獨特形象。然而，到了70年代和80年代，西爾斯擴大了經營范圍，增加了昂貴的珠寶首飾、毛皮大衣和其他服裝，試圖在顧客心目中再增添一個高檔形象。這種混亂的市場定位不但分散了資源配置，降低資源使用效率，而且攪亂了自己的形象，使老顧客感到迷惑，又無法吸引高收人的顧客，結果是市場份額連年下降。

自20世紀80年代末開始，一些著名公司紛紛改弦易轍，開始調整自己的發展路徑。韋爾奇即是在此時接任GE總裁職位并開始了對GE的一系列重大改革，其中之一便是進行業務重組，即縮減多元化領域，回歸專業化，在要做的領域中爭取最優，樹立世界性的品牌競爭優勢。進入90年代，由于全球經濟一體化的迅速擴張，資源相對短缺，特別是高科技產品更新換代的加速，以及企業之間兼并潮流的興起，促使各國企業不單純追求多元化和經營規模的擴大，相反，通過拆分、重組，將不相關的業務出賣，或變成獨立的公司，縮小企業經營范圍，使經營業務專業化，品牌單一化。

中國也一樣。20世紀八九十年代幾乎所有的企業都投入了多元化經營。如今天在國內地產行業被稱為第一品牌的萬科地產，從創業初期直到最終將地產作為自己的主導行業，也曾經涉足過貿易、模特經紀人、廣告業、展覽業、服裝、葡萄酒等數十種行業。

由于盲目擴張，結果掉人多元化經營的泥淖，陷人品牌延伸的誤區的代表品牌有春都。春都由火腿腸起家，其主營業務和核心能力也在于此?；鹜饶c是春都的現金流產品，為春都創造了豐厚的利潤，使其資產由1987年的3950萬元迅速膨脹到29．69億元。企業的神速發展，令企業領導人頭腦發燒，于是跑馬圈地，擴大地盤，采取了一系列兼并收購舉措。春都先后投資1．6億元參股和控股24家非相關性企業，其中17家企業虧損或關門停產。這些虧損、停產企業吸干了能創造財富的春都火腿腸這頭“老母?！?，致使企業背上了沉重的債務。又由于春都跨涉數十個非相關性的行業，使春都處處成為外行，處處面臨窘狀，在技術、人才、資金、管理各方面都暴露出嚴重不足。春都一味盲目地擴張，忽視了主營業務的投入和發展，使市場競爭力大大弱化，給競爭對手可乘之機，市場份額下降，銷量減少，最后走上了絕境。

為什么企業實行多元化容易死亡?通常人們認為，實施多元化戰略，企業可以充分利用現有資源，拓展業務領域，擴大業務范圍，使企業獲得更多的利潤增長點。然而多元化尤其是非相關多元化，如果把握得不好，非但不能使資源得到最大化的利用和整合，還會使資源分散，戰線拉長，管理失控，丟失主業，核心競爭力大減。在多元化發展過程中，春都和其他企業犯的通病就是舍本求末，忽視核心主業和核心競爭力。在主業尚未做大、做強、做實時，就盲目涉足并不熟悉的行業，戰線拉長加大，使人、財、物和管理各方面資源分散，結果顧此失彼。

管理大師杜拉克曾說：“地上的金子多的是，你只要拿走你能拿得起的那塊就好了?！币粋€企業的多元化經營程度越高，協調活動可能造成的決策延誤就越多?？梢姡髽I實施多元化戰略應慎之又慎。我們看到，在經歷了多元化發展之后，國內本土留存下來的都已經是在某一專業領域獨具競爭優勢的品牌。所以，無論是新興的海爾、聯想，還是百年老店同仁堂、張裕葡萄酒，它們發展的經驗教訓告訴我們，要和跨國企業在自己家門口擺開擂臺一比高低，中國武術對西洋拳，走專業化經營發展之路，是絕大多數中小企業增強品牌競爭力的唯一選擇。

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