對于呼叫中心企業來說，服務質量是呼叫中心的生存之本，運維管理則是企業發展的源泉。每個企業都有自己的運維管理方法，然而并不是所有企業的質量管理都能做的比較全面。那么我們如何對待企業運營過程中呼叫中心管理呢？
一、呼叫中心的管理者必須站在客戶的角度來看待和解決問題
無論這個呼叫中心內坐的是內部銷售代表還是售后服務人員，在單位時間內接觸那么多客戶和潛在客戶。大多數和呼叫中心打交道的來電客戶會將他們在呼叫過程中的體驗轉化為對企業、對產品的形象認知。
一個電話等了多久才被接通、接到之后又精力怎樣的過程才滿足需求或者解決問題，以及在此過程總的使用體驗都直接和客戶關系管理緊密相連。站在客戶角度看問題，除了工作時間與流程管理外，你會發現從呼入電話號碼的選擇，到呼入菜單的設置，等候音樂的播放，語音留言的錄制等都大有講究，更不用提業務員代表接聽來電的整個互動過程了。
二、呼叫中心的管理對象既不是藍領，又不是典型的辦公室白領
呼叫中心的功能種類很多。早期呼叫中心是由業務代表簡單的負責接打服務，每天數百個甚至更多，呼入電話完成簡單標準的回答或將來話轉入下一隊列。由于這類業務的個人接話量遠遠多于其他答話，話務代表經常被當做流水線上的工人來管理。
他們的每一個動作都能被規范化以求在最短的時間內做最多的重復工作。這樣類型的業務代表在整個呼叫中心占的比例越來越小。
取而代之，呼叫中心的業務代表的業務范圍變得相當廣泛，更多在營銷、銷售、服務中發揮作用。而這樣的工作常常需要創造性的腦力勞動。知識型勞動者的要求更多更快地在呼叫中心業務中反映出來。
所以用一種熟悉生產，后勤半軍事化管理或一個非呼叫中心出身的營銷、銷售、服務經理來管理，非經過大量的實踐與培訓是無法勝任的。
三、呼叫中心的管理既是勞動密集型，又是技術密集型管理
進入一個典型的呼叫中心，往往可以看到在一片大開間中有大量的座席密布，主管、班組來回走動，不時俯身個座席代表溝通、討論。
但看看呼叫中心使用的IT技術，又往往是全公司最復雜、最精致的。預測型外呼系統是建立在聲音識別、模型建立與應用和CTI技術之上。各種客服服務平臺往往涉及到CTI，數據庫等各種應用技術。
比較一下許多公司的其他一線部門，呼叫中心的技術可能是最先進的。一個單純憑經驗，感覺做管理的經理是很難勝任的。呼叫中心的經理既要對"人"的感覺非常敏銳，同時又要對系統隨時提供的大量數據，應用可選性非常敏感。
四、呼叫中心管理中應當情理并重
呼叫中心的管理是可以而且應當是十分理性的。呼叫中心的業務流程，操作規范全部都應當文字化，其運營手冊往往可以作出幾大本。但呼叫中心的管理人員更需很高的情商。
當幾十個，幾百個座席代表每天各自面對幾十個，成百個客戶時，他們的酸甜苦辣在很短的周期內翻騰，而一旦在個別例子上情緒處理不好，對業務代表個人，對客戶甚至對整個團體的影響都會是巨大的。在呼叫中心中起關鍵作用的是組長，或者是主管。他們對情緒的正確把握往往至關重要。
該鼓勵時順力一推;快泄氣，發怒時恰當一疏，局面就會完全不同。當選擇主管時，特別是做銷售的呼叫中心中的主管，往往會選那種比較外向型，敢沖敢拼的個性的，把他們同時又培養成一個能細致把握團隊與個體情緒的經理人有時會需要一定的過程。
客服主管——如何做好呼叫中心管理工作！
五、呼叫中心的管理要有向"利潤中心"演進的眼光與步驟
這是一個很大的題目，每一行業，每一企業都可有不同的做法。總的來說，要成為利潤中心就要有銷售活動發生，要有銷售就要有銷售頭腦與銷售素質的團隊。從招人開始這種戰略就能體現出來。
其后管理的各個環節都會有相應的步驟。但是不能要求一個以服務客戶為主的呼叫中心單純變為一個與銷售部門并列的利潤中心。這取決于整個企業的戰略布局。
六、呼叫中心的管理需要強調綜合協調與"內部銷售"能力
在許多企業，呼叫中心往往承擔服務，銷售或市場營銷的任務，但又不是這些部門本身或全部。企業內部的部門利益或對呼叫中心的不理解常常會產生出摩擦，上級管理層面對這種新形勢下的矛盾往往也不一定有好的解決方案。
